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元気のないチームを活性化!チームビルディングのプロセスと事例

2020.03.04

チームがうまくかみ合わない、うまくコミュニケーションが取れない、会議で発言が少なくメンバーが消極的、など、チームに関してのお悩みをお持ちではありませんか?

どのようにチームを組めばメンバーがパフォーマンスを最大限に発揮できるかは、誰もが知りたいところです。他の企業がどのような取り組みをしているかも気になりますよね。

今回は、チームビルディングのプロセスと、企業におけるチームビルディングの事例についてご紹介します。

チームビルディングとは

チームビルディングとは

チームビルディングとは、各々のメンバーが持つスキルを発揮し、目標を達成できるチームを作るための取り組みです。

研修や日常業務でのノウハウを含めてチームビルディングと呼ぶこともあります。チームビルディングの取り組みを実施すると、メンバー間のコミュニケーションが活性化。チーム全体の目標に向かう力をより強いものにします。

チームビルディングの目的

チームビルディングの目的

チームビルディングの大きな目的は、個人では達成が難しい目標に向かって、力を合わせて成し遂げること。そのためには、次の3点の取り組みが重要になってきます。

コミュニケーションの活性化

メンバーは、チームビルディングを通して自己発信のきっかけを作ってもらい、メンバー相互の価値観や考え方を理解します。またリーダーは、個々の価値観や考え方を踏まえてチームの配置を検討します。

マインドセットの醸成

メンバーに「このチームで目標を達成したい」という思いを醸成。ゲームなどのイベントでチームの一体感を作れると、メンバーの「このチームで目標を達成したい」という思いが強くなります。

チームの方向性を根付かせる

新プロジェクトなどのキックオフや、新入社員の研修などでのチームビルディング実施が増えてきています。新プロジェクトの達成に向けての意識や、社会人生活を始めるうえでの仲間意識の形成が目的です。

チームビルディングのプロセスを示した『タックマンモデル』

チームビルディングのプロセスを示した『タックマンモデル』

ここでは『タックマンモデル』を用いて、チーム形成のプロセスを解説していきます。タックマンモデルは、チームビルディングを5段階のプロセスに分類。それぞれのプロセスで、チームを次の段階に移行させるためのアクションが明示されています。

チーム形成のプロセス

それぞれのプロセスについて詳しくみていきましょう。

チームが形成されたばかりの形成期

形成期は、チームが形成されたばかりの段階を指します。チームメンバー個々人の特性を把握できずに、探りながら接している状態です。メンバー同士がお互いの特性を把握すると次の段階に進めます。

意見の対立などが発生する混乱期

メンバー同士がお互いの特性を知ることで、対立や仲たがいが発生する段階です。プロジェクトを進めるうえで意見の対立などが発生することも。議論を通じ、相互理解を深めることで次の段階に進めます。

安定したチームへと形成されていく統一期

混乱期に意見を出しあったことで、安定したチームへと形成されていく段階です。チームの目標達成に向けた各個人の役割が共有できているので、チームが安定していきます。メンバーの個性を活かした明確な役割分担や、チームの納得が得られる目標設定が必要です。

チームとして機能する機能期

チームが機能している段階です。ここまでくると、メンバー同士の助け合いが発生するようになります。全員が主体的に動くので、目的に対する進捗や成果が生まれやすいでしょう。ただしリーダーによるメンバーサポートは必須。チームワークを高めるイベントなどに参加して、さらに結束力を高めるのもよいでしょう。

プロジェクト完了時などの散会期

プロジェクトの完了やチームの解散などで、チームが終わる段階です。「このチームで取り組めてよかった」という反応がメンバーから得られれば、チームビルディングは成功といえます。

 

タックマンモデルを活用することで、自分のチームがどのプロセスにあるのか判断できます。

チームビルディングの事例

チームビルディングの事例

ここでは、各社で実施されているチームビルディングの事例をみていきましょう。

コカ・コーラでは脱出ゲームをチームビルディングに活用

※参考サイト:https://seleck.cc/team_building

コカ・コーラでは、脱出ゲームを使ってチームビルディングを実施しています。脱出ゲームは、ヒントやパズルを解いて目標を達成することが目的のゲームです。

 

脱出ゲームにはいくつか種類があります。

  • ルーム型

ルーム型の特徴は、「部屋を出る」というわかりやすい達成感を得られること。自分で暗号を解く、鍵で扉を開けて脱出するなど、本物の「脱出」を体験できるイベントです。

  • ホール型

大人数が収容できる、広い部屋やホールで行われるのがホール型です。ホール型は、6人ほどでチームを組んで、机上へ配置された謎にじっくりと取り組みます。

  • スタジアム型

野球場や閉園後のレジャー施設などで開催されるのが、スタジアム型の脱出ゲームです。スタジアム型の魅力は、非日常空間で謎解きを楽しめること。参加人数に制限はないので、1人でもグループでも参加できます。

  • フィールド型

街中やレジャー施設、宿泊施設などで実施されるのがフィールド型です。謎解きキットとペンなどのセットを購入し、実際に現地を歩き回って謎解きをします。体を動かしながら実施できるため、よい交流になるでしょう。

 

制限時間は場合によって調整できますので、社内イベントの大小を問わずゲームとして催せるでしょう。チームビルディングの事例として、企業での使用実績も豊富です。

脱出ゲームのポイントは、メンバー同士の相互理解や一体感。メンバー間のコミュニケーションは必須のため、話したことがない人とも会話するきっかけになります。

コカ・コーラで実施されている脱出ゲームは、ゲーム内の隠されたヒントのうち30%が不要な情報。仲間とコミュニケーションをとり、適切な情報の取捨選択が求められます。どの情報が不要か判断していく過程で、ある程度のチームメンバーの特性を掴んでいけるでしょう。

ゲームの制限時間は2時間。タイムマネジメントも重要です。制限時間のある中で問題を解いていくため、個々人の行動特性も把握できます。

ヤッホー・ブルーイングではビジョンを明確化

※参考サイト:https://seleck.cc/966

かつてのヤッホー・ブルーイングでは、社内の雰囲気が前向きでなく、売り上げが上がった際に喜びをわかちあえる人が、ほとんどいませんでした。

そのため、徐々に大きくなる組織の一体化を目指してチームビルディングを取り入れることを決定。思い切って社員の半数近くのメンバーに、業務扱いとして3ヵ月の研修を実施しました。

結果は大成功。チームビルディング研修を受けたメンバーは社内で活発に情報共有し、その後の業績は右肩上がりでした。

しかしながら、チームの重要性は理解できても、会社が一つになれるわけではありません。そこで、続いてはビジョンの明確化に踏み切りました。全社へのビジョン共有はできましたが、納得して従ってくれたメンバーもいる一方で、会社を去っていく人も多数いるという事態に。

ただ、その後新しく入社した人は、ビジョンに共感した状態で入ってきました。「僕らで日本のビール文化を変えたい」「ビールだけでなく、楽しいことを提供していきたい」といった話に、どんどん魅力的な人が集まってくるようになったのです。

現在でもヤッホー・ブルーイングは、クラフトビール業界の第一線を走り続けています。

UZABASEはビジョン・ミッションの浸透に一工夫

※参考サイト:https://seleck.cc/1156

チームビルディングの考え方を社内に浸透させるには、一筋縄ではいきません。例えば社内全体にe-ラーニングなどを実施して啓蒙を図ったとしても、一部の人が対応してくれれば良い方でしょう。

株式会社ユーザベースは、海外に5拠点を設け、グループ社員数は300名を超えている規模の大きい企業。

『経済情報で、世界をかえる』という同社のミッションを達成するために、『7つのルール』を定義しました。また、ビジョンやミッションの浸透のため企業規模が100名を超えたタイミングで、「カルチャーチーム」を設置し、そのミッションとバリューを全社へ浸透。

役員だけでは全社の面倒を見切れない規模になっていた同社の意志を、一つにまとめることに成功しています。

7つのルール』を決めるにあたって、外部のコピーライターにまとめを依頼したものの、コアとなる言葉はシンプルに自分たちが普段使っているものを使用。

最初は、誰もがこのルール制定に意味はあったのか半信半疑でした。しかしルール制定の打ち合わせ後の飲み会で、会社の在り方についての発言が多く聞かれるなど、早速効果が出ていました。

7つのルール』の浸透にあたっては、特別なことはせず、小さな仕掛けを少しずつ用意。例えば、新入社員に対して経営陣から『7つのルール』に対して1時間語ってもらうなど、コツコツと確実に浸透させていきました。

デルのインサイドセールスチームは1on1ミーティングで離職率5%未満

※参考サイト:https://seleck.cc/1156

同社のインサイドセールス(内勤)チームは、「IT未経験」からの転職者が多数を占める中、その離職率は「5%未満」。その秘訣は、新人を対象とする11のメンター制度です。

定期的なマネージャーとの1on1ミーティングなどで、効果的なチームビルディングを行っています。

1on1ミーティングの一例として、上司から部下へ次の3点の質問をしています。

  • 業務進捗
  • 新しい挑戦
  • 自己アピール

特に面談者の良いところは意外に目につきにくいもの。良い点は積極的に自己アピールのセクションで上司に伝えていくのが同社のセオリーです。

この1on1ミーティングの効果として、異動先のマネージャーへの引き継ぎの際に、本人の課題と挑戦している事項を共有できることが大きなメリットになっています。

この1on1ミーティングは、多くの場合は2週間~1ヵ月に1回ほど実施。堅苦しい雰囲気は全くなく、上司との気軽なコミュニケーションの場として機能しています。

またこの他にも、入社後2週間にわたる研修でのビジネスゴールなどの啓蒙や、OJTにおいてメンターの先輩社員から3ヵ月間の手厚いサポートが受けられるメンター制度など、新人の離職を防ぐ工夫がなされています。

もちろんOJT以外にも、チームのメンバーがランチタイム中に新人を集めてトレーニングを実施するなど、精力的なチームビルディングがなされています。

クックパッドはテックリード制を導入してエンジニア評価のズレと育成課題を解消

※参考サイト:https://seleck.cc/1156

クックパッド株式会社は、月間約6,000万人が利用する、料理レシピ投稿・検索サービス「クックパッド」を運営しています。

クックパッドのエンジニア組織は、どんどん大きくなってきていて、その規模は今や100名以上。若手も増えてきて、教育の方法が課題になっていました。

そこで同社は20177月より、『テックリード』と呼ばれるポジションを新設しています。テックリードとは、所属するチームのエンジニアのマネジメントに責任を持つ、いわば「ミニCTO」のような役割。

 

テックリードを設置した理由は主に次の2つです。

  • 新卒エンジニアに「組織で成果を出す」ことを教育する
  • エンジニアをエンジニアが適切に評価する

それぞれ詳しくみていきましょう。

 

  • 新卒エンジニアに「組織で成果を出す」ことを教育する

同社は、「育成が不要な人を採用する」という採用スタンスでした。しかしながら数年前から正式にエンジニアの新卒採用を開始。今では全体で100人ほどのうち、約4割が新卒エンジニアになりました。若手が増えたことで育成に力を入れる必要が必須となってきたのです。

クックパッドに入ってくるエンジニアの新卒は、コード自体は書ける人がほとんど。技術的な部分はフォローの必要があまりありません。しかしながら『組織で成果を出す』ということは、経験やトレーニングが必要。エンジニアとしてのキャリア形成も含めたフィードバックが必須だったのです。

チームビルディングを元にした組織での成果は、いわゆる『give & take』によって生まれます。しかしながら、自分が能力を持ち合わせていないと『take』ばかりになってしまうことも。

そのため、自分が「give」をするためには、「この領域では他のメンバーには負けない」という強みを持つことが大事。そして個人の強みで互いを補完し合いながら成果を最大化していく、ということを1on1ミーティングで繰り返し伝えていきます。

チームの方針として「チームで働くことは自分のためになる」ということをスローガンにして、きちんとメンバーに伝達すると、メンバーの動きが徐々に良い方向へと変化していきました。

 

  • エンジニアをエンジニアが適切に評価する

他の会社でも見かけるパターンですが、クックパッドの場合も、エンジニアの評価者である上長がエンジニアではないケースがありました。

そのため、書いているコードの質が正しく評価できないということが社内で発生。この状態では健全な評価は行えないため、早急に対処する必要がありました。

CTO1年かけて全員と1on1を実施するなどの方法も取りましたが、絶対的に時間不足。全く会話をしていない人も出てきてしまう始末でした。

また、テックリードの制度ができる前は、なんとなく各部署に面倒見の良いシニアエンジニアがいて、評価に関わったり、若手の相談を受けたりしている状態でした。しかしながらテックリードの制度なしでは、このようなシニア頼りになってしまい、全員をカバーできません。

面倒見の良い人シニアが不在の部署もあり、誰の目もかけられていない人が生まれてしまいがちでした。

 

この2点の課題を解決すべく、2017年の夏から各部署に「テックリード」を選出。周りのエンジニアのスキルアップ、キャリアや評価に関わってもらうことになりました。

テックリードの責任範囲は大きく2つ。「技術」と「マネジメント」です。

 

  • 技術

担当している人が、しっかりコードを書けているのか、正しい設計が出来ているか、といったことを評価観点として見ています。

 

  • マネジメント

「メンタリング」に近いものです。部署のメンバーと1on1ミーティングをし、その人がエンジニアとしてどうなりたいのか、開発で問題を抱えていないか、成長のために勉強しているのか、といったことを会話します。

 

 

最終的には、このような制度は撤廃し、自動的にマネジメントがなされる体制が理想です。しかしながら、いきなりそのような体制を敷くことはできません。

まずは個々の関係づくりから進め、気軽にランチに誘えるような関係を目指しています。

 

実際に最初は、全員と毎週1on1ミーティングを実施。その後、徐々に感覚や考えが擦り合ってきたら、2週間に1回にするなど1on1ミーティングの回数を減らしています。

関係性が築けていくと、「この人が特定の行動を取る理由」「コミュニケーションに壁がある理由」というものが徐々に見えてきます、そのヒントをもとに今後の対応を一緒に検討していく形をとっているのです。

また、面談者の状況によって、フィードバックのペースを変えます。例えば、短いスパンでフィードバックをあげた方がいい場合と、細かく指示はしないで任せた方が良い場合などです。特にベテランになると、次のフィードバックまでに3ヵ月程度時間を空ける人も出てきていました。

テックリードの新設により、同社のチームビルディングの取り組みは確実に前進しているといってよいでしょう。

くず餅の老舗、『船橋屋』は組織変革で老舗病から脱却

※参考サイト:https://bizhint.jp/report/230342

江戸時代から200年以上続くくず餅の老舗、「船橋屋」。同社が製造・販売を手がけるくず餅は、かつて芥川龍之介や吉川英治など、日本を代表する文豪達も愛した逸品です。店の前には現在も毎日長蛇の列ができています。

実はこの船橋屋は近年、就職先として多くの若者に人気です。新卒採用で多い時には約1万7000人の学生がエントリーしています。

 

しかしながら、25年前、船橋屋は現在の姿からは想像もつかない『老舗病』を抱えていました。

職人達が夕方4時頃から宴会を始め、酔った挙げ句に取っ組み合いの喧嘩を始める。仕事中に競馬に行くのも当たり前。店頭では深酒した社員が居眠りするなど、ひどい状態でした。

 

社外に目を向けても、現状にあぐらをかき、各々のサービスクオリティを上げる努力もせず、卸値もバブル期のまま高止まりしていました。とても適正価格とは言えないような取引がされていたのです。

 

この現状を打破し、社内を改革すべく取られた策は、以下の3つです。

  • ルールと仕組みを作って職人が勝手に振舞えないようにする

  • 社内活性化プロジェクトを発足

  • 会社幹部を決める際には総選挙を実施

それぞれみていきましょう。

 

ルールと仕組みを作って職人が勝手に振舞えないようにする

それまでの業務は全て、現場の判断で進行していました。現場は無法地帯です。まずは企業としてのルールと仕組みを定め、職人が勝手にできない環境を作りました。

中でも大きかったのが、品質マネジメントシステムに関する国際規格である「ISO9001」の取得です。ISO9001の取得基準を満たすことを義務づけて、社内のルール改革の徹底を進めました。もちろん、社内は猛反発。結局、社員の8割が自主退職するという事態になったのです。改革には痛みが伴うのは必然。この自主退職劇は仕方のなかったものといえるでしょう。

 

社内活性化プロジェクトを発足

新たにルールと仕組みを作ると、次は「やらされている感」をどうにかしなくてはいけません。これらは個人のやる気の問題以前に、組織としての課題もありました。

一人ひとりが達成感を味わえる環境を作り出すのは企業側の役目。目的や目標を持って皆で達成しようと成長していく「楽しい」と思える組織を目指して「社内活性化プロジェクト」という特命チームが発足しました。

社内活性化プロジェクトの内容で、代表的なものは次の2つです。

 

年に2回の社内アンケート

社員が匿名で会社に対する本音をぶつける機会です。経営者として耳の痛い話も容赦なく出ます。しかしながら、ボトムアップで会社を良くしていくには効率の良い方法といえるでしょう。

 

職人のための『マイスター制度』創設

「美味いくず餅をつくれる」という基準で、職人の仕事を全て点数化して可視化。見習いから巨匠まで、レベルごとに点数が決まっており、レベルが上がれば当然給与も増えます。この制度をきっかけに、職人たちも主体的な動きをみせるようになりました。マイナス評価を一切せず、プラス評価しかしないところもポイントです。

 

会社幹部を決める時には総選挙を実施

誰が次世代のリーダーにふさわしいかを無記名で投票します。社長が属人的に選択するのではなく、全員が公平にリーダーを選ぶことで、納得感のある会社運営が実施されます。

 

今の状態からは想像できないかもしれませんが、ここまでの改革を成し遂げるまでに、20年もの歳月をかけています。不断の努力を積み上げた結果、現在の船橋屋があるのです。

団結力が希薄であると感じる場合はチームビルディングを

団結力が希薄であると感じる場合はチームビルディングを

チームビルディングは、目標を達成するためのチーム作りの取り組みのことです。ゲームなどのアクティビティから日常業務ノウハウまで、様々な形があります。チームビルディングにはタックマンモデルを用いると、現在のチームビルディングのプロセスと、次にやるべきことをスムーズに把握できます。

チームビルディングは既に各社で成果が出ており、あなたの会社でも効果が出る可能性が非常に高い手法です。会社全体やチームの団結力が希薄であると感じる場合は、ぜひチームビルディング実施を検討してみましょう。

チームビルディングを絡めた社内イベントのことでお困りなら、ぜひ豊富なノウハウを持つIKUSAへ一度お問合せ下さい。

安藤 隼人

この記事を書いた人

安藤 隼人

ライター経験は2年程度。IT関連記事をメインに、さまざまなジャンルの記事を執筆している。兼業として10年程度システムエンジニアとして某メーカーで勤続中。業務の中で研修講師を務めることもあり、講師経験を活かして執筆している。

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